Abbiamo parlato più volte della necessità di una svolta epocale nel pubblico impiego e credo che sia arrivato il momento di spiegare fino in fondo che cosa intendiamo, perché non basta più intervenire con piccoli aggiustamenti o con misure parziali: serve una vera svolta per il futuro, una trasformazione profonda dell’organizzazione del lavoro, dei rapporti tra amministrazioni e dipendenti e, prima ancora, della cultura con cui continuiamo a guardare alla Pubblica amministrazione. I nuovi contratti hanno già aperto una strada importante, introducendo strumenti che fino a pochi anni fa sarebbero sembrati quasi rivoluzionari: una diversa articolazione della settimana lavorativa, la possibilità di concentrare l’orario complessivo su quattro giorni, un rafforzamento del welfare e, soprattutto, un utilizzo più ampio e moderno dello smart working. Il punto, quindi, non è più stabilire se queste innovazioni siano possibili, ma decidere se vogliamo davvero applicarle fino in fondo oppure limitarci a scriverle nei contratti per poi svuotarle nella pratica attraverso vincoli, interpretazioni restrittive e resistenze organizzative.
Il caso dello smart working è, da questo punto di vista, il più evidente. Nel settore privato il lavoro a distanza è ormai entrato stabilmente nell’organizzazione di molte imprese, mentre nel pubblico continua troppo spesso a essere considerato un’eccezione, quasi un beneficio da concedere con cautela e da sottoporre a una serie di limitazioni che finiscono per renderlo molto meno accessibile. È una differenza che appare sempre più difficile da giustificare, soprattutto perché la Pubblica amministrazione ha già dimostrato, nelle condizioni più difficili possibili, di essere in grado di lavorare da remoto. Durante i mesi del lockdown, infatti, senza il lavoro a distanza una parte consistente della macchina pubblica si sarebbe semplicemente fermata. E invece non accadde. Gli uffici continuarono a funzionare, i dipendenti continuarono a gestire pratiche, procedimenti e servizi, spesso utilizzando strumenti tecnologici improvvisati e procedure adattate in pochissimo tempo. Certamente non tutto funzionò alla perfezione, ma sarebbe stato sorprendente il contrario, visto che quella trasformazione venne realizzata in pochi giorni e in una situazione di emergenza assoluta.
Proprio per questo quell’esperienza avrebbe dovuto rappresentare il punto di partenza per costruire un modello migliore, più maturo e più organizzato. Invece, in molti casi, abbiamo assistito a un progressivo ritorno alla centralità della presenza fisica, quasi che il fatto di vedere una persona seduta alla propria scrivania costituisse di per sé una garanzia di produttività.Naturalmente non è così.La produttività non si misura con la presenza, ma con i risultati. Una persona può restare otto ore in ufficio senza produrre un lavoro di qualità, così come può svolgere da casa, in tempi più efficienti, le stesse attività che avrebbe svolto alla propria scrivania. La differenza la fanno l’organizzazione, la capacità di definire obiettivi, la responsabilità individuale e, soprattutto, la qualità della dirigenza.
È qui, a mio avviso, che si trova il vero nodo della questione. Lo smart working non deve essere considerato una concessione che lo Stato datore di lavoro può decidere di elargire oppure no, ma uno strumento organizzativo che, quando la natura delle mansioni lo consente, può produrre vantaggi non soltanto per il lavoratore ma per l’intero sistema. Oggi questo appare ancora più evidente. Il costo dei carburanti continua a pesare sui bilanci delle famiglie e ad avere effetti sull’inflazione, mentre il Governo cerca risorse per contenerne l’impatto. In una situazione del genere, permettere a centinaia di migliaia di lavoratori di evitare per alcuni giorni alla settimana gli spostamenti quotidiani tra casa e ufficio sarebbe una misura di buon senso, capace di ridurre consumi, traffico, emissioni e spese familiari senza richiedere nuovi stanziamenti pubblici.
Non stiamo dicendo che lo smart working possa risolvere da solo il problema dell’energia o dell’inflazione, naturalmente. Stiamo dicendo però che sarebbe difficile comprendere perché si debbano spendere miliardi per attenuare gli effetti del caro carburanti e, contemporaneamente, rinunciare a una misura che può ridurne il consumo praticamente a costo zero. Durante il Covid ci siamo trovati di fronte a un’emergenza sanitaria e abbiamo utilizzato il lavoro a distanza perché era necessario. Oggi viviamo emergenze diverse, economiche, energetiche e ambientali, e sarebbe singolare rinunciare proprio a uno degli strumenti che abbiamo già sperimentato e che hanno dimostrato di poter funzionare.
Le resistenze, però, non vengono soltanto dalle norme o dalle amministrazioni centrali. Esistono anche dentro gli uffici, dove continua a sopravvivere una concezione del lavoro fondata soprattutto sul controllo visivo: il responsabile vuole vedere il dipendente, sapere che è presente, poterlo chiamare nella stanza accanto. Ma questo modello non appartiene più a un’organizzazione moderna.Gestire il lavoro per obiettivi è certamente più difficile che controllare una presenza, perché significa programmare, assegnare compiti, stabilire risultati attesi, verificare scadenze e valutare la qualità delle prestazioni. In altre parole, significa dirigere davvero. Ed è proprio questo il salto culturale che dobbiamo compiere se vogliamo che la Pubblica amministrazione entri davvero nel terzo millennio.
Lo stesso ragionamento vale per la settimana lavorativa articolata su quattro giorni. A parità di orario complessivo, non vedo perché non si debba permettere alle amministrazioni di sperimentare formule diverse, laddove l’organizzazione dei servizi lo consenta. Non stiamo parlando di lavorare meno, ma di distribuire diversamente il lavoro, adattando l’organizzazione alle esigenze reali degli uffici e delle persone. Naturalmente non tutte le attività possono essere svolte a distanza e non tutti i servizi possono essere organizzati nello stesso modo. Ci sono funzioni che richiedono una presenza quotidiana, uffici che devono rimanere aperti cinque o sette giorni alla settimana e attività che non possono essere trasferite fuori dalla sede. Ma proprio perché le situazioni sono diverse, la risposta non può essere quella di imporre a tutti lo stesso modello organizzativo.
La modernità consiste nella flessibilità, non nell’uniformità. Smart working, settimana di quattro giorni, welfare, formazione, digitalizzazione e valutazione per obiettivi non sono questioni separate, ma parti della stessa trasformazione. E sono anche strumenti fondamentali per affrontare un altro problema che da tempo denunciamo: la crescente difficoltà della Pubblica amministrazione ad attrarre giovani e professionalità qualificate.Le nuove generazioni non guardano soltanto allo stipendio. Valutano la qualità della vita, le possibilità di crescita, la formazione, l’autonomia e la capacità di conciliare lavoro e vita privata. Se il settore privato riesce a offrire modelli più flessibili e il pubblico continua invece a presentarsi come un sistema rigido, costruito intorno a orari immutabili e presenza obbligatoria anche quando non necessaria, non possiamo poi stupirci se tanti giovani scelgono altro.
Per questo dico che la svolta deve essere epocale e rivolta al futuro.
Perché non basta aggiungere qualche giornata di smart working o avviare qualche sperimentazione. Bisogna cambiare il paradigma con cui viene organizzato il lavoro pubblico.
Naturalmente la flessibilità comporta anche responsabilità, e noi sindacati dobbiamo dirlo con chiarezza. Se chiediamo maggiore autonomia nell’organizzazione del lavoro, dobbiamo accettare che venga misurata la qualità dei risultati; se chiediamo meno controllo sulla presenza, dobbiamo essere pronti ad assumerci più responsabilità sugli obiettivi e sui tempi.
Diritti e doveri devono camminare insieme.
Ma questo principio vale per tutti, anche per la dirigenza. Un dirigente moderno non può limitarsi a sapere quante persone sono presenti in ufficio, ma deve sapere quali obiettivi ha assegnato, quali risultati sono stati raggiunti, quali problemi restano da risolvere e quali strumenti servono per far lavorare meglio la propria struttura.
La vera modernizzazione della Pubblica amministrazione non passerà soltanto dall’intelligenza artificiale, dalla digitalizzazione o dai nuovi software. Passerà, prima di tutto, dal modo in cui sapremo organizzare il lavoro delle persone.
La tecnologia c’è, le norme cominciano ad esserci e i contratti hanno aperto una strada importante. Abbiamo persino avuto, nel momento più difficile della nostra storia recente, una prova concreta del fatto che un altro modello di lavoro è possibile.
Quello che manca, oggi, non è uno strumento.
È il coraggio di cambiare mentalità.
Ed è questa la vera rivoluzione che il pubblico impiego non può più permettersi di rinviare.
